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如何做好医院后勤社会化的“全过程”精细管理?
2021.03.24来源:筑医台资讯

  近年来我国医疗行业服务竞争开始变得日益激烈。而医院后勤社会化服务推动着现代医疗机构的进步与发展。“医院后勤社会化”是近年来国内医疗体制改革的专有名词,伴随着后勤社会化快速发展也出现了很多新的问题,医院后勤管理部门应当行使好监督管理职能,对后勤社会化外包服务不应该割裂的看待而是应该进行系统化管理,这就要求后勤部门对后勤社会化服务全过程的关键点进行精细化管理和把控,提升整个后勤服务的水平和能力,满足不断提升的医疗服务需求。

  关键词

  后勤社会化;精细化管理;全过程管理

  “医院后勤社会化”在我国已经开展20多年。2000年国务院同意并通过由国务院体改办、国家计委等八部门联合提出的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》指出“在医疗机构后勤服务社会化改革的过程中,只要是社会机构能够完成的服务都应该交到社会机构当中,并且医院后勤部门可以与社会机构共同组建医疗机构后勤服务集团。”

  随着后勤社会化改革的稳步推进,越来越多的医院借鉴国内外后勤社会化经验,并结合当地的实际情况作了大量的有益的探索和尝试,闯出了很多新路,取得了大量的成果,为医院的发展提供了有力的支撑。

  目前国内医院社会化主要的有以下三种形式:

  第一,医院成立后勤服务中心或公司,将后勤工作和职工都分流至后勤中心或公司;

  第二,外包给社会化服务公司;

  第三,成立区域内集团化服务公司。

  通过后勤社会化外包以后医院可将主要精力投入医院整体发展,将后勤服务委托给专业社会化公司,保证了医院医疗工作的顺利进行。

  随着我国医院后勤社会化的快速发展,越来越多的问题也浮出水面:医院后勤社会化服务外包单位准人门槛相对较低;企业之间的服务能力与专业水平参差不齐;缺乏统一的医院后勤服务标准;后勤社会化人员老龄化;职工专业技术水平与医院现代化发展水平不匹配;医院后勤岗位人员流动性增加,工作人员的归属感和融入感较低;缺乏应急管理措施和手段。

  后勤社会化实践中成果与问题并存,这是考验医院后勤管理者管理能力的重大问题,医院后勤部门一方面要依托专业化公司提供后勤服务;另外一方面要对社会化服务进行全过程的精细化管理。外包公司负责医院后勤服务,医院对其进行精细化管理,二者分工明确,医院有管有放,达到资源效益最大化。医院对社会化外包服务可以从以下几个方面着手:

  壹、招标阶段的精细化管理

  1.1

  供应商入围:医院根据外包服务的具体情况选择业内声誉好、实力强的外包服务公司,后勤应联合法务及财务部门对外包服务公司进行细致的资格审查,审查内容应包含:资质文件、商业信誉、履约能力、既往经营及相关活动中有无不良记录等等。除此以外,还应该重点关注其合作意愿以及医疗机构服务的相关经验等等,将不合格的供应商“拦在门外”。

  1.2

  招标阶段:结合医院实际情况精心编制招标文件,招标文件中应明确投标人的注册资金、行业资质、既往业绩等硬性要求,严禁不具备条件、无医院服务业绩、无行业资质的普通物业公司进入。招标文件将与后期运维管理紧密结合,将人员配置、服务标准、考核办法、管理手册、运维记录等条款写入招标书中,明确招标文件作为服务合同的一部分。科学合理划分各因素评标权重,确定评标细则,充分引入竞争。

  1.3

  现场考察:一方面组织所有投标人到医院现场进行勘查、答疑。一方面组织医院相关部门到服务商的服务现场进行实地考察,了解其服务情况,掌握第一手信息。

  1.4

  现场管理人员和核心岗位人员由于对后期服务的特殊重要性,在评标过程中医院应要求把投标人预设的管理人员和核心岗位人员作为评标的一部分,参与到招标过程中,通过考查其简历和现场答辩考核其履职能力。

  1.5

  医院相关专业部门共同组成招投标委员会全程参与整个招标过程,从多个层面考量,集思广益,选择最优供应商,整个招标过程应本着公平、公开、公正的原则,不做最低价招标,而是选择效益比最佳的服务商。

  贰、合同签订阶段的精细化管理

  合同约定的内容是医院对外包公司主要的约束手段和依据。合同签订时要制订完善的合同细则,合同须由医院的法务部门进行法律条款的相关审查;后执行合同汇签制度,审计、财务将会对经济风险进行监督与把控。如合同内有不利于医院的条款,或其他不合理陷阱,后勤部应要求外包公司对合同条款进一步的修改或协商,保障医院的合法利益。合同内除需明确规定双方的权利义务关系外,还要纳入监管考核制度、惩罚措施、费用结算方式、争议解决办法等。

  通过合同约束,来保证外包公司持续、稳定地提供优质服务。其次,后勤部门必须将管理中涉及的风险问题与外包公司明确,一旦发生此类事件,由外包公司承担相应的后果。

  叁、管理阶段的精细化管理

  医院实行后勤服务的外包后,医院仍要承担相关的责任,不能完全依赖外包公司管理。医院首先要履行好指导和监督的角色,此外医院后勤管理部门还应体现服务职能,做好医院各部门和社会化外包公司之间的桥梁,将两者更好的衔接起来,发挥应有的作用。

  3.1

  制度和流程精细化管理:精细化管理要求制度和流程的精细化,精细化的管理制度要求在制度制定的时候要将管理责任进行明确的划分,当出现问题的时候,实行责任到位,这样能够大大提升社会化公司和服务人员的工作积极性,提高他们的工作认真度。这对后勤管理效率的提升有很大的帮助。标准化的流程应充分与医院相关部门沟通,结合实际情况拟定,这样一方面可以在服务上与医院更好的衔接,另一面,便于对服务更有针对性的进行监督管理和考核。

  例如:医疗废物的回收和转运是医院保洁服务中一项重要工作,规范高效的完成此项工作意义重大,后勤部门应联合院感等相关部门共同拟定完善的制度,还应该根据制度拟定简单、易懂、可视化的sop流程,便于保洁人员学习和掌握。从而保证此项工作的正常运转。

  3.2

  形成与医院实际相符合的完整的标准化管控体系和绩效考核体系:结合制度和标准化流程拟定完整的监督考核体系,内容涵盖日常服务,专项工作,培训考核等等,考核体系奖惩明确,依托奖惩体系,客观公正、规范透明的有效监管。通过日常巡检、不定期抽查、专项检查相结合的方式落实服务内容,坚持持续质量改进的理念提升服务质量。

  在监管考核的主导下完善绩效分配机制, 实现经济利益与服务质量相挂钩,通过经济手段调节,可以最大程度的体现效率优先,多劳多得的原则,充分调动外包公司和员工的积极性和创造性,提高员工责任感和工作积极性,将压力转化为动力,促进后勤社会化服务外包达到预期目标。

  3.3

  应急管理是保障医院安全环境的重要管理内容,应急管理指的是对医院一些突发事件的管理,应急管理必须要保证管理的质量,在医院发生危急情况的时候,应急管理体系要及时的采用措施对其做好处理,最大程度的避免医院出现伤亡事故。

  例如水电气设备的应急管理,水电气是医院日常运行中离不开的重要设备支撑,这些设备一旦出现问题,将会导致医院进入全面的瘫痪状态,不仅影响医院的正常运行,严重的还会导致经济财产乃至生命安全威胁。

  因此在精细化应急管理中,医院应该建立完善的应急管理体系和应急管理制度,医院与外包公司的联系越来越紧密,作为医院后勤工作的重要组成,要结合物业社会化服务有针对性的拟定各类突发事件应急机制,外包公司的员工与本院职工共同培训、共同考核,保障应急工作“无死角”。

  3.4

  在社会化外包服务中充分利用好智慧化手段,例如:搭建后勤信息化管理平台成立一站式服务报修中心,打造全天候保障模式。全院职工可通过报修终端发送报修信息,由客服人员统一派单;报修人在平台上完成维修质量和服务满意度评价;平台自动记录每一环节的时间、消耗、效率指标等,从而实现报修、维修、评价、监管、跟踪、统计的闭环管理。

  大型设备巡检、维修信息化将电梯、空调主机等大型设备的购置、安装、运行、维护保养等各种信息录入系统,从新购设备进院开始,到使用过程中的日常巡检、维护维修,再到最终报废,覆盖设备全生命周期管理,做到“一机一档”。根据设备设施维护保养要求,发布巡检任务,制定巡检计划。巡检人员利用手持终端设备,通过扫二维码的方式领取任务,在系统规定的时间内,按设备、按区域执行巡检任务。对设备设施存在的共性问题进行统计分类,制定维护保养方案,集中维修,降低人力、物力成本。

  外包服务考核指标基于维修工作量、满意度、服务缺陷等,每月根据报修平台数据统计的移动巡检完成率、满意度、缺陷发生次数以及维修工作量的完成情况进行综合评价,并依据考核办法量化成分值,按绩效考核制度进行奖罚。利用系统平台对各项数据指标进行分析公示,然后由一站式服务中心管理人员进行收集和汇总。

  这样的指标数据统计方法,有效节省了时间和人力,提高了后勤管理人员的工作效率。考核时真正做到“用数据说话”,不仅让管理者心中有数,还能使后勤人员及外包公司认可度更高。考核结果作为后勤人员年底评优评先的依据,激励良性竞争,调动工作积极性。

  肆、预防社会化服务“急刹车”的几点思考

  社会化外包公司与医院深度结合,一旦退出会全面影响医院保障工作,直接影响医院医疗工作的运行,保证后勤服务不“急刹车”应从以下几个方面着手:

  4.1

  引入和培养核心岗位人员,随着医疗后勤社会化改革的深入对医院后勤管理者的素质要求也越来越高,后勤管理者不仅应该是全才还应是专才,不仅要懂管理还要懂专业,不仅要懂全局还应掌握细节,做到对医院后勤各服务条线胸有成竹?了如指掌,当后勤社会化服务发生问题时能快速掌握关键节点,及时优化调整。

  4.2

  对社会化外包服务人员加强人文关怀,尤其是表现优异的服务人员,使之对医院有归属感和认同感,医院管理人员要熟悉和了解服务人员,争取做到“铁打的营盘流水的兵”。

  4.3

  在合同中明确合同过渡期的条款,用合同来约束社会化服务公司,为新的服务公司的进入铺平道路,为医院后勤服务留有余地。

  4.4

  在社会化公司进场前将交接工作精细化,社会化公司工具及耗材采购和使用权明确,账物清晰,保障“应急物资储备和切换”。

  4.5

  招标过程中要有针对性的选择几家同类社会化公司作为备选,做到“有备无患”,成规模的医院和集团化的医疗机构可以有目的的引入多家服务公司,一方面引入竞争,一方面作为应急备选。

  4.6

  后勤部门应该根据外包服务特点建立此类突发事件的应急预案和流程,流程要明确到每个点,一旦发生突发事件应立即启动应急预案。

  伍、结语

  后勤社会化服务经过二十多年的发展,为医院迎接激烈的市场竞争和医、护、患日益提高的服务要求起到了积极的作用,但是随着社会化进程的深入也暴露出很多问题,因此推进医院后勤社会化服务全过程的精细化管理就显得尤为迫切,这也要求后勤管理者不断与时俱进、深耕细作。

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